許多朋友很好奇的問我們：在柏克企管的課程中，不止會看到衡量滿意度指標，還會自到另外一個指標：推薦度。這是什麼意思呢？

傳統上，許多的企業或服務，都以滿意度作為指標。當您看到一個課程或服務有 80或 90%的滿意度，它代表了什麼呢？

大部份的客戶是善良的，看到傳統的滿意度衡量表（李克特五等量表：非常滿意、滿意、普通、不滿意、非常不滿意）。除非這個服務或課程真的不好，不然大部份人所勾選的，都是〔滿意〕這個選項。如果真的勾選了〔普通〕，其實已經代表不滿意了。也就是說，原本的五等量表，其實真正要解讀的只有前三項：非常滿意 = 滿意，滿意 = 還好或OK啦，普通 = 不滿意。想想看，您在打問卷的時候，是不是如此的心態呢？

但是，滿意的課程，或是滿意的服務，您就會推薦給好朋友或同事嗎？這就不一定了！因為這個時候您所考慮的就會更多：它有價值嗎？整體的感受如何？我朋友會接受嗎？因為除非您非常滿意，並覺得這個服務或課程有價值，不然站在保護自己好友的立場，人們並不會輕易為他人推薦。也就是說，這個推薦度指標，事實上比滿意度指標，將更真實的反應出課程或服務的價值性。

柏克企管的課程，不止經常得到客戶 100% 的滿意度，更重要的是也會得到客戶 100% 的推薦度。相信經由上述的說明，您會更清楚的暸解，什麼是客戶推薦度？以及這個指標代表的意義了。

註1：我們衡量推薦度的問題如下：

．未來如果有機會，您會推薦您的好友或同事．參與柏克企管的訓練課程嗎？
〔願意〕、〔不願意〕、〔沒意見〕

註2：這個理論，是由客戶關係專家FRED REICHHELD在哈佛商業評論中所提出的，並獲得許多跨國大公司所認可及採用。我們將這個文章特別摘錄下來，供您參考。當然，這個指標不止可以用來衡量我們的課程品質，您也可以參考這個重要的觀念，將他應用在您自己公司服務或產品的衡量上。

一場不宣而戰的戰爭正猛烈地席捲著商業世界——這是一場企業與顧客之間的戰爭。

　　證據比比皆是。手機公司兜售錯綜複雜的計劃，讓顧客購買根本用不了的通話時間。航空公司經常改變票價，使得旅行者根本不清楚“真正”的價格是多少。銀行每天都首先處理數額最大的支票，這樣賬戶持有人可能會因資金不足而受到更多罰款。

　　欺瞞顧客現象應有盡有，小到細微但惱人的瑣事（租車公司在你還車時收取高額費用，以便為油箱加滿油），而大到可能危及生命的大事（制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處，對負面研究結果卻閉口不談）。

　　靠此欺瞞顧客行為所賺取的是不義之財，但許多公司卻沉迷於此。目前，零售銀行所報收益中有三分之一來自於小額零星收費。一家手機運營商計算，如果主動向顧客推薦最適合他們的計劃，該公司的利潤將減少40%。

　　一旦信譽受損，公司發展會受到扼殺。顧客滿意即是忠誠，他們會回頭購買更多的產品，並竭力向朋友和同事們推薦這家公司。顧客若感到不滿，他們的忠誠度就低。他們會減少購買行為，並可能轉向該公司的競爭對手，並告誡其他人對該公司敬而遠之。顧客忠誠度低的公司，要耗費鉅資“從前門”吸引新顧客，因為太多的老顧客“從後門”溜走了。

　　那麼為什麼戰爭仍在繼續？企業按利潤衡量成敗，但會計師無法區分取之不義的、欺瞞顧客的、限制增長的利潤和取之有道的、提高忠誠度、加速增長的利潤。當員工們不擇手段實現利潤目標時，他們經常是在利用購買其產品的客戶。

　　傳統的顧客滿意度調查未能阻止這場戰爭。問卷問題過多，因此回復者通常都是一些無聊、孤獨、痛苦的人士。如果滿意度調查的分數能影響增長和盈利的話，機構投資者可能會關注滿意度數據。但其實不然。2003至2005年，貝恩公司(Bain & Company)對美國8000家共同基金進行了分析，結果顯示，僅有6家將“顧客滿意度”作為其投資組合的選股理由。

　　然而，對於那些希望結束這場對顧客戰爭的人而言，有一個好消息。包括通用電器 (GE)和美國運通(American Express)在內的一些知名大公司，正在採納一種不同的量度客戶滿意度的方法——這是一種求實、嚴肅的測評方法，能將整個公司的注意力集中在爭取顧客忠誠度上。

　　這種方法的關鍵就是向顧客提出一個簡單問題：“您將我們推薦給朋友或同事的可能性有多大？”這種只含一個問題的調查可以得到70%甚至更高的回復率。這種調查方式可以經常進行，向首席執行官們和運營經理們提供細微、及時和精確的數據，而且還可對數據進行審核。通用電氣及其他公司的關注重點是一項統計數據，即計算不滿意顧客（在滿分 10分中，打分為0至6分）與忠誠顧客（打分為9或10分）的百分比凈值。這種凈宣傳分數(Net Promoter Score，NPS)提供了一個與凈利潤或凈價值同樣明確且具有可操作性的單一數據。

　　一些年來，企業連鎖租車公司(Enterprise Rent-A-Car)一直在實施一個類似體系，效果頗為顯著。在接到該公司簡單調查的顧客中，逾 90%的人對調查作出回答。該公司每個分支機構的管理者每月編制損益表的同時，也統計一次調查得分。管理者及員工都十分清楚，他們需對這些分數負責，並需採取行動提高滿意顧客的數量，減少顧客投訴的次數。該公司還實行對顧客友好的創新措施，例如上門接顧客，或為班車乘客提供冰鎮瓶裝水。其中許多創新舉措是源於員工試圖提高分數的努力。一般來說，與得分較低的分支機構相比，得分較高的分支機構增長速度更快，盈利也更大。

　　要想使分數產生作用，管理高層對待分數的態度必須與對待盈利一樣認真。在企業連鎖租車公司的分支機構，分數低於公司平均水準的員工將不得晉陞。通用電氣將管理人員的大部分獎金與是否實現NPS目標挂鉤。英國天然氣服務公司 (British Gas Services)也計劃在英國採用同樣的做法。

　　如果說一個測評機制可能結束一場戰爭，這似乎有些奇怪。但是，與顧客展開戰爭，既不是首席執行官們真正希望看到的，也不是他們擔負得起的。當企業領導者能夠讓員工及他們自己對顧客服務負責時，有利可圖的和平局面也就近在咫尺了。（文/弗雷德•賴希赫爾德FRED REICHHELD | 詹姆斯•艾倫JAMES ALLEN）